在一個市場內，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆髮式增長。
而當密度沒有增加到一定程度，增長就會很緩慢。所以，所有的新產品在初期，幾乎都是先集中資源進攻少數市場，以期待達到引爆市場的臨界點，而不是分散到2000個市場，每個市場滲透率都是千分之一。
既然要聚焦一個市場，以發揮市場內的槓桿力量，那麼怎麼定義一個市場呢？
「你應該用消費者如何滿足需求來定義市場，而不是單純用產品品類和人群來定義。」
如果用一句話來概括就是：
「一個市場，就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求，並且相互討論。」
這樣來看，絕大多數創業者、新產品營銷人員，對自身市場的定義，都非常模糊和狹隘。
在最早的時候，鑽石和翡翠等其它寶石的銷量和銷價都差不多的。
但戴比當年用一個口號： 「A diamond is forever」，讓鑽石由一塊石頭，變成了結婚的象徵，讓無數男人拿出一年的收入，來買一個沒有任何使用價值的產品，僅僅是為了證明「我愛你，所以我願意為了你進行無意義的花費」。
這是一個「市場」，但後來戴比爾斯用完全一樣的產品，僅僅換了一個口號，就不再是同一個市場了。
後來的戴比爾斯，發現女性的左手已經市場飽和（所有人都買結婚鑽戒），所以準備開發右手，打出了「左手代表我們，右手代表自己」這樣的口號。
如果說之前的鑽戒滿足的心理需求是「證明配偶很愛我」，那麼現在的右手鑽戒滿足的需求就是「證明我是獨立經濟的女性，能給自己買鑽戒」，前者喚起了「求偶」動機，後者喚起了「社會地位」動機。
而這，根本就不是同一個市場，相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。
不能只用用戶群來定義你的市場
很簡單，一樣的用戶，可能完全滿足不一樣的需求。
之前美國有個奶昔企業，剛進入市場的時候，發現所有的奶昔公司，都把自己定義成「奶昔公司」，從而細分出了各種競爭者：「高檔奶昔」、「中檔奶昔」、「法國風味奶昔」、「水果奶昔」……
既然都是奶昔公司，所有的競爭者都有相同的努力方向：讓奶昔更好喝。
而這家企業並沒有急着把自己定義成奶昔公司，而是先問這樣一個問題：「美國人為什麼喝奶昔，他們想通過奶昔來完成什麼任務？」
然後發現：美國人喝奶昔，是因為早上開車去公司路上，來不及解決早餐，想邊開車邊解決早餐，而奶昔可以單手拿而且容易飲用，又有能量值，所以被當做了第一選擇。
最終，他們定義的市場是：「幫助早晨開車上班的人，單手解決早餐。」
而在這個任務中，其實「好喝」並不重要，所以在競爭對手都忙着提高好喝程度的時候，他們着重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止傾灑）、多重營養成分（比如加入堅果補充其他早餐營養）等，幫助消費者更好完成任務。
所以，當你定義市場，一定記得完整分析：
「哪些消費者，要用什麼產品，來滿足其什麼需求或者任務？」
尋找能提供參考意見的群體，利用槓桿力量。
你現在知道有一群消費者，用你的產品，滿足什麼需求，也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步，可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體，當做第一個市場。
在前面O2O公司「上門修電腦」案例中，就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流，導致你面對的是2000個個體，而不是一個群體，從而無法使用撬動群體的槓桿力量（讓消費者幫你推廣、討論等），無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。
這導致推廣成本很高，但收效甚微。
那麼，從哪個群體開始推廣呢？
大部分人都提到過從「剛需人群」、「高頻需求人群」等開始，但這裡最經常被遺忘的就是：你第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁（比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等），就越意味着你可以利用消費者之間的連鎖反應，讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。
在很多時候，同一市場的消費者密度，是商業成功的關鍵因素。
因為一旦一個市場內，用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值（比如100個人中有15人使用），消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應，整個市場就會迎來爆發增長。
在這個臨界點到來之前，用戶主要受市場部工作的影響（比如標題起得好不好），而臨界點到來後，用戶則主要受其他用戶的影響（比如很多人都瘋轉了），而這就是連鎖反應。
激活任何一個連鎖反應的關鍵，在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的，必須是「一群人使用類似產品滿足類似需求，並且相互參考意見」。此時，你才可以利用消費者的連鎖反應，發揮營銷的槓桿力量，而不是單純依賴自身的營銷預算。
在任何時候，都要告訴別人以及自己一句話：方向比努力更重要！
