在一个市场内，当消费者的密度增加到一定程度，当一个消费者看到周围越来越多的人开始关注一个事物、购买某种商品，就会迎来爆发式增长。
而当密度没有增加到一定程度，增长就会很缓慢。所以，所有的新产品在初期，几乎都是先集中资源进攻少数市场，以期待达到引爆市场的临界点，而不是分散到2000个市场，每个市场渗透率都是千分之一。
既然要聚焦一个市场，以发挥市场内的杠杆力量，那么怎么定义一个市场呢？
“你应该用消费者如何满足需求来定义市场，而不是单纯用产品品类和人群来定义。”
如果用一句话来概括就是：
“一个市场，就是一群消费者使用类似产品满足类似需求，并且相互讨论。”
这样来看，绝大多数创业者、新产品营销人员，对自身市场的定义，都非常模糊和狭隘。
在最早的时候，钻石和翡翠等其它宝石的销量和销价都差不多的。
但戴比当年用一个口号： “A diamond is forever”，让钻石由一块石头，变成了结婚的象征，让无数男人拿出一年的收入，来买一个没有任何使用价值的产品，仅仅是为了证明“我爱你，所以我愿意为了你进行无意义的花费”。
这是一个“市场”，但后来戴比尔斯用完全一样的产品，仅仅换了一个口号，就不再是同一个市场了。
后来的戴比尔斯，发现女性的左手已经市场饱和（所有人都买结婚钻戒），所以准备开发右手，打出了“左手代表我们，右手代表自己”这样的口号。
如果说之前的钻戒满足的心理需求是“证明配偶很爱我”，那么现在的右手钻戒满足的需求就是“证明我是独立经济的女性，能给自己买钻戒”，前者唤起了“求偶”动机，后者唤起了“社会地位”动机。
而这，根本就不是同一个市场，相对应的所有渠道策略、市场策略、销售策略等都不一样。
不能只用用户群来定义你的市场
很简单，一样的用户，可能完全满足不一样的需求。
之前美国有个奶昔企业，刚进入市场的时候，发现所有的奶昔公司，都把自己定义成“奶昔公司”，从而细分出了各种竞争者：“高档奶昔”、“中档奶昔”、“法国风味奶昔”、“水果奶昔”……
既然都是奶昔公司，所有的竞争者都有相同的努力方向：让奶昔更好喝。
而这家企业并没有急着把自己定义成奶昔公司，而是先问这样一个问题：“美国人为什么喝奶昔，他们想通过奶昔来完成什么任务？”
然后发现：美国人喝奶昔，是因为早上开车去公司路上，来不及解决早餐，想边开车边解决早餐，而奶昔可以单手拿而且容易饮用，又有能量值，所以被当做了第一选择。
最终，他们定义的市场是：“帮助早晨开车上班的人，单手解决早餐。”
而在这个任务中，其实“好喝”并不重要，所以在竞争对手都忙着提高好喝程度的时候，他们着重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止倾洒）、多重营养成分（比如加入坚果补充其他早餐营养）等，帮助消费者更好完成任务。
所以，当你定义市场，一定记得完整分析：
“哪些消费者，要用什么产品，来满足其什么需求或者任务？”
寻找能提供参考意见的群体，利用杠杆力量。
你现在知道有一群消费者，用你的产品，满足什么需求，也理解你即将进入并大举推广产品的市场。但如果忘记最后的关键一步，可能会前功尽废——寻找一个能密切提供参考意见的群体，当做第一个市场。
在前面O2O公司“上门修电脑”案例中，就是因为一线城市高端小区内用户从不互相沟通交流，导致你面对的是2000个个体，而不是一个群体，从而无法使用撬动群体的杠杆力量（让消费者帮你推广、讨论等），无法让一波营销行为带来持续的连锁反应。
这导致推广成本很高，但收效甚微。
那么，从哪个群体开始推广呢？
大部分人都提到过从“刚需人群”、“高频需求人群”等开始，但这里最经常被遗忘的就是：你第一波推广的对象，必须是相互之间能够影响、交流和交换意见的群体。这种意见交换越频繁（比如某个车友会、同一公司、一群闺蜜等），就越意味着你可以利用消费者之间的连锁反应，让他们帮助你承担90%的营销成本。
在很多时候，同一市场的消费者密度，是商业成功的关键因素。
因为一旦一个市场内，用类似产品满足类似需求的消费者超过某个临界值（比如100个人中有15人使用），消费者相互的影响、意见参考就会形成连锁反应，整个市场就会迎来爆发增长。
在这个临界点到来之前，用户主要受市场部工作的影响（比如标题起得好不好），而临界点到来后，用户则主要受其他用户的影响（比如很多人都疯转了），而这就是连锁反应。
激活任何一个连锁反应的关键，在于你先至少先定义并进入一个市场。这个市场并不是简单按照地理位置、人群年龄、产品品类等定义的，必须是“一群人使用类似产品满足类似需求，并且相互参考意见”。此时，你才可以利用消费者的连锁反应，发挥营销的杠杆力量，而不是单纯依赖自身的营销预算。
在任何时候，都要告诉别人以及自己一句话：方向比努力更重要！
